Dios y los Ricos

DIOS Y LOS RICOS
Eduardo Camino
Rialp
Madrid 2002
Nivel: Básico

 

El libro que hoy traemos a este apartado se aleja un poco del perfil habitual, trata del mundo de lo religioso y el del dinero. Se supone que va dirigido exclusivamente a quienes tengan inquietudes religiosas; pero ofrece planteamientos que pueden interesar a todos.

El autor tiene un perfil bastante singular: es abogado y Doctor en Teología. Trabajó como broker durante varios años. Actualmente es sacerdote y profesor de Moral Económica en la Universidad Pontificia de la Santa Cruz, en Roma.

También la estructura del libro es singular. A partir de un conocido cuadro de Caravaggio, “La vocación de San Mateo”, en la iglesia de San Luis de los Franceses, en Roma, el autor va haciendo una descripción detallada y profunda de los personajes que componen el lienzo y, a partir de ellos, va desgranando lo que éste le sugiere e intentando provocar nuevas sugerencias en el lector.

El libro tiene dos fuentes: el Evangelio y el cuadro de Caravaggio, en el que los personajes despliegan toda su potencialidad, reflejada en loa pintura o intuida por Eduardo Camino.

Como el título propone “Dios y los ricos” trata sobre la vocación, en sentido amplio. De la llamada divina, de la definición cristiana del hombre y de la riqueza en su múltiple papel de entorpecer, impedir o ser lugar de encuentro para esa llamada divina a todos los hombres. Va dirigido a “los ricos” entendidos aquí como los que se relacionan con el dinero y con la creación de riqueza, es decir: a los empresarios, aunque en ocasiones éstos no alcancen esa riqueza.

Libro de fácil lectura, tremendamente sugerente, y que una vez leído conviene tenerlo a mano para releer algún párrafo y aclarar dudas.

NIVEL: BÁSICO

ANTIMARKETING

 

No quiero creer que sea una tendencia generalizada; pero en  pocos días he conocido, de forma  directa, algunas actuaciones de marketing que me han dejado bastante perplejo. Comento dos de ellas.

El primer caso se refiere a una empresa de servicios personales, un gimnasio. No tiene ningún programa para la fidelización de sus clientes, simplemente les presta los servicios contratados. No  ha modificado, al menos de forma apreciable, esta política ante el descenso evidente de usuarios, ni ante la aparición de cadenas de gimnasios  low-cost; pero ha iniciado una campaña de captación de nuevos clientes, sustentada en un folleto  de excelente diseño y calidad, en la que piden a los clientes actuales que traigan amigos, a los que se ofertan unas condiciones especiales. En otras palabras: no se preocupan de fidelizar a los compradores habituales y les piden que, gratuitamente, actúen como agentes comerciales, para atraer nuevos consumidores, a los que ofertan mejores condiciones que las que ellos tienen.

El otro sucedido también es sorprendente. Una empresa de venta directa hace un magnífico anuncio en un programa de radio de máxima audiencia, animando a llamar a un teléfono para comprar un producto maravilloso. Los primeros compradores, además, tendrán una oferta especial. Un ejemplo, de libro, sobre cómo mover las “compras por impulso”. La sorpresa viene cuando un potencial cliente llama para hacer su pedido y, antes de que pueda decir nada la operadora,  le dice algo así: “Gracias por llamar, en estos momentos no podemos atenderle; pero tenemos su número registrado y, en breve, le llamaremos”. Cuando la persona que llama, sorprendida,  argumenta que va a entrar en una reunión y  a desconectar el teléfono, la operadora, con la correcta indiferencia de los call-center le responde. “De acuerdo, borramos entonces su llamada”.

Es evidente, en ambos casos, que no se trata de una mala actuación del empleado que está frente al público, sino de una política de la empresa. Esas actuaciones responden a una estrategia de marketing pensada –o algo así- por algún responsable de la empresa.

Podríamos poner más ejemplos: en la banca, que no termina de encontrar argumentos de marketing más allá de las comisiones; en la administración pública, que sigue considerando al ciudadano súbdito, no cliente; en las empresas de telefonía móvil, en permanente diálogo de besugos con los clientes que intentan resolver alguna incidencia; en las empresas periodísticas, que se esfuerzan en atraer nuevos suscriptores con promociones y regalos que no llegan a los suscriptores que llevan años abonando sus suscripción, o les  llegan tarde y mal, en tantas y tantas empresas. Afortunadamente no todos funcionan así, precisamente por eso destacan más quienes se preocupan por atender al cliente, pero creo que es una tendencia bastante generalizada, indicativa de un estado de la cuestión que va más allá de la estricta política comercial.

El problema de estas empresas es que están centradas en sí mismas, en la resolución inmediata de sus problemas a corto. El cliente no es alguien a quien servir, sino un medio para obtener recursos. Las acciones de marketing se invierten, ya no se trata de ver cómo puedo atender mejor las expectativas del cliente, en la confianza de que esa satisfacción redunde en mayores ventas; sino cómo puedo conseguir aumentar las ventas de forma inmediata. La política comercial se activa desde la perspectiva del directivo, no desde la perspectiva del cliente

Lo que esas actuaciones ponen de manifiesto es a un empresario centrado en sí mismo, en la resolución rápida de sus problemas a corto, aún a costa de sacrificar lo que es la esencia de la empresa –y de la economía-: la donación, la oferta de valor  apreciable por los clientes y por las personas que se relacionan con la empresa.

Este problema tiene una cara oculta, que me resaltó un periodista amigo: estas decisiones estratégicas suelen terminar ocasionando  resultados nefastos para la empresa, que se resuelven “adecuando la estructura productiva a la nueva situación del mercado”, es decir, poniendo gente en la calle; pero no a los responsables de la decisión, sino a otros. Se podría enunciar en forma de ley –la ley de la Responsabilidad Invertida-, que vendría a decir que  cuanto más alto es el nivel de una persona en una empresa, menos responsabilidad asume por el posible fracaso de sus decisiones estratégicas, que terminarán pagando otros, de nivel inferior.

 

 

 

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