La responsabilidad Social Corporativa ¿Esencial o Accesoria?

 

La Responsabilidad Social se ha convertido en una especie de McGuffin empresarial -ese tema que parece ser importante porque hace que los personajes avancen en la trama, pero que no tiene mayor relevancia en la trama en sí-. Proliferan los congresos, estudios, revistas y las obligaciones formales. Los teóricos de la empresa (los empresarios quizá menos) debaten en todos los foros sobre la Responsabilidad Social de la empresa, su presente, su futuro, sus consecuencias y la forma de implementarla.

Tomando un poco de perspectiva en este torbellino de iniciativas,  creo que se pueden distinguir dos grandes tendencias a la hora de abordar la Responsabilidad Social Corporativa: la primera, dominante, considera a la RSC como un conjunto de actividades complementarias, añadidas al quehacer de la empresa, con una orientación más o menos solidaria, que debe servir para atender la deuda que la empresa tiene con la sociedad, de la que obtiene sus beneficios; para dotarla de una mejor imagen y, también, para aumentar sus beneficios, ya que, por esa mejora de imagen, se hará más atractiva al mercado.

Hay otra corriente, menos pregonada, que entiende que la RSC no es una actividad añadida, sino una consecuencia de la actuación propia del empresario. Si el empresario se ha cultivado como persona, asumiendo una serie de valores que se concretan en una ética que, a su vez, conformará una cultura empresarial,   tendrá una visión global de la empresa que  llevará a  ésta a crear valor no sólo en lo económico, sino también en las personas. En ese contexto surgen de modo natural actuaciones asimilables a la Responsabilidad Social, aunque quizá no haya oído hablar de ella.

Esta segunda es la forma adecuada de abordar el estudio de la RSC. Es más laboriosa, no reductible a datos empíricos, pero más cercana a la naturaleza propia de la persona. Este modelo no se impone desde las normas legales, ni desde las recomendaciones internacionales. Se impulsa desde la libertad personal entendida como factor de crecimiento, impulsada por la  voluntad y orientada por la razón.

Claro que esto supone un mayor esfuerzo  y  reflexión. Suele ser más fácil realizar actividades que puedan calificarse como de RSC e incluirlas en la Memoria Anual.

Dos Modelos de Gestión

La deformación profesional me lleva a leer cualquier información económica que cae en mis manos. A veces, simplemente cruzando datos, aparecen auténticas perlas que merecen alguna reflexión. La última ha sido la lectura de las memorias económicas de dos Organizaciones no Gubernamentales:  Solidaridad Internacional Manos Unidas.

Solidaridad Internacional se define en su web como  “una Organización no Gubernamental para el Desarrollo (ONGD) no confesional, progresista e independiente”.

Manos Unidas, también según su web, es la “Asociación de la Iglesia Católica en España para la ayuda, promoción y desarrollo del Tercer Mundo. Es, a su vez, una Organización No Gubernamental para el Desarrollo (ONGD) de voluntarios, católica y seglar”.

Comparando los resultados de ambas organizaciones correspondientes a 2010 (Solidaridad Internacional aún no ha publicado en la web los datos de 2011) se observan datos interesantes. El primero es que los ingresos de Manos Unidas (52.373.091 €), triplican a los de Solidaridad Internacional (18.241.423 €); pero el dato más llamativo no es ése, sino el origen de esos ingresos. En Manos Unidas el 84% proceden de donantes privados y el 16% de fondos públicos. En Solidaridad Internacional la composición de sus recursos es casi simétrica: 18% privados y 84% públicos. Una primera diferencia bastante llamativa. Por su parte los gastos de administración en Manos Unidas suponen el 6,8% de los ingresos, en Solidaridad Internacional el coste de la gestión es el 10%.

¿Cuáles son las líneas  de trabajo preferentes en cada organización? Solidaridad Internacional dedica el 50,90% de sus recursos  a  actividades de “Empoderamiento de las Mujeres (sic) e Igualdad” (25,1%) y a programas de  “Democracia y Construcción de la Paz” (25,1%). En Manos Unidas los dos campos de actuación prioritarios, que absorben el 63,26% de sus recursos, son: Agricultura (42,11 %) y Educación (21,15%).

¿Hay algo más detrás de todas estas cifras y porcentajes? En una investigación realizada por el  IESE y la consultora Burson Marsteller en 2010 – Éxito empresarial: importancia de la misión y la ejecución -, se llega a la conclusión, entre otras, de que un adecuado equilibrio entre la misión de una organización y la ejecución de su trabajo, da la medida del éxito de la organización. La misión representa todo aquello que hace referencia al ideal corporativo como fuente de inspiración para los diferentes grupos de interés, sus valores. Los resultados son la medida de  la  calidad de la ejecución de las tareas. El reto es lograr que ambos objetivos convivan, porque en este equilibrio redunda en el éxito empresarial.

Desde el más absoluto respeto a la misión y valores de cada una de estas dos organizaciones y a sus modelos de gestión, no cabe duda de  que, si se mide el éxito empresarial de estas organizaciones en términos de ingresos absolutos, costes de gestión y número de proyectos atendidos, Manos Unidas se revela como más eficaz y eficiente

 Si suponemos que ambas organizaciones se gestionan con la misma aplicación, habrá que pensar que es en la misión y valores de cada una donde puede estar la clave. Solidaridad Internacional  se define como progresista,  una combinación de ideología de género, ecología y  pacifismo. Su red de colaboradores en otros países son organizaciones locales que se manejan, más o menos,  en los límites difusos de ese autodenominado progresismo. Manos Unidas se define como católica, asumiendo los valores propios de esta religión y una concepción muy definida de la persona y de su dignidad. Su red de sucursales es muy amplia, capilar y, en términos empresariales, perfectamente alineada con los valores de la organización: en cualquier lugar del mundo donde haya una parroquia hay un punto de apoyo y colaboración.

Puede que el estudio del IESE y Burson Marsteller haya dado en el clavo: para el éxito en la gestión empresarial hace falta, ante todo, un modelo de pensamiento claro y coherente con la naturaleza de la persona, además de un excelente modelo de gestión. El origen de los ingresos –públicos o privados- no es excusa para promover una gestión de brillante

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