Lo obligado en estos días parece que es hacer un comentario sobre las medidas que está adoptando el Gobierno; pero bastante se ha dicho ya sobre el tema. Estas medidas ya están publicadas en el BOE, unas, y pendientes de discusión en el Congreso, otras, y lo que toca es cumplirlas cuando proceda. Ahora lo que corresponde al empresario es lo de siempre: tratar de mejorar la gestión, en ese nuevo marco normativo, para, al menos, sobrevivir.
Al analizar el balance del ejercicio 2011 –suponiendo que ya esté cerrado y que realmente se analice- nos encontramos siempre con el mismo problema: uno de los principales recursos de la empresas no aparece en el Activo y, además, es difícil de cuantificar y más difícil aún de gestionar. Me refiero al conjunto de conocimientos que poseen las personas que trabajan en la empresa y, lo más importante, a la gestión del talento, la capacidad para generar nuevos conocimientos.
La gestión del conocimiento es un tema muy tratado tanto en la literatura científica, como en la de “libros de aeropuerto” y en revistas más o menos serias. No se trata ahora de añadir más páginas al tema, sino de presentar una reflexión inicial y comentar los modelos de gestión del conocimiento más habituales en las pymes; para tratar de mejorarlos.
La reflexión es que las tareas que no añaden valor han de ser eliminadas, automatizadas o externalizadas. En la empresa sólo han de quedar aquellas que realmente aporten valor al producto/servicio que produzca. Esta aportación de valor no radica en la mayor o menor habilidad que tenga un operario para realizar una determinada operación, sino en su capacidad de desarrollar de manera más eficaz y eficiente su cometido; en definitiva, del conocimiento creado y aportado por la persona a su tarea. Según esto las personas realmente valiosas de mi organización serán aquellas que más conocimientos desarrollen y aporten a su tarea. Esa capacidad para crear nuevos conocimientos es el talento. La suma de los talentos individuales será el talento acumulado en la empresa, ése que decíamos más arriba que no se identifica en el Activo, pero que es el que marca la diferencia entre una empresa excelente y otra que no lo es.
Reconocida la necesidad es preciso empeñarse en modelos de gestión capaces de desarrollar el talento en la empresa. Todavía hay muchos empresarios –demasiados- con un planteamiento muy simple: “para pensar ya estoy yo; tú limítate a hacer lo que se te indica”. Olvidando que las personas son diferentes de los ordenadores, que siempre hacen lo mismo de manera aburridamente precisa y previsible. Así sólo se consiguen dos efectos: limitar el crecimiento de la empresa y, lo que es peor, reducir la motivación de los empleados a la obtención de un salario con el que atender sus necesidades básicas. El trabajo se convierte así en un obligado paréntesis entre dos fines de semana.
Este planteamiento, expuesto de forma descarnada, es más común de lo que parece. Normalmente se trata de argumentar con razonamientos del tipo: “aún es joven”, “le falta experiencia”, “quizá más adelante”, “no es el momento” y otros por el estilo que únicamente consiguen ir desplazando el problema en el tiempo. A veces ese tiempo se agota y el “joven sin experiencia” se marcha de la empresa a otra que sí ha reconocido su potencial o a montar algo por su cuenta. El diagnóstico siempre es el mismo: de forma más o menos consciente, el jefe se siente amenazado por los posibles talentos emergentes y evita a quienes percibe como una amenaza, no como una ocasión de crecimiento.
Otra dificultad en la gestión del conocimiento es la de aquellos jefes que sólo admiten las ideas o sugerencias que coinciden con su manera de pensar, las que vienen a avalar sus ideas o a apuntalar su inseguridad. Tengo muy cerca el caso, paradigmático, de un empresario que desplaza a un colaborador cercano, que le proponía metas exigentes, para sustituirlo por otro, manifiestamente incompetente, pero que le da afecto y, consecuentemente, seguridad. A este, y a otros muchos, habría que recordarles que la empresa es lugar de creación de valor y de crecimiento y desarrollo personal, no laboratorio de ensayo de terapias para problemas de personalidad sin resolver.
En resumen: es imprescindible la identificación, gestión y desarrollo del talento que tenemos en nuestras empresas. Eso sí es gestionar en tiempos de crisis.
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