Lleva en el mercado desde noviembre de 2011, pero ha sido este verano cuando he leído el libro escrito por Anders Dahlvig, que fue CEO de IKEA los años 1983 a 2009. El interés del mismo radica en que no cuenta la historia de la compañía, sino las claves de su modelo de gestión y, por tanto, de su éxito. Sus propuestas son extrapolables, con las matizaciones oportunas, a cualquier negocio, y ofrece muchas sugerencias para la gestión empresarial.
No pretendo resumir el libro (de 204 páginas), ni ofrecer un listado de todos sus consejos. Sólo fijarme en tres o cuatro que me han parecido especialmente sugestivos:
– Romper paradigmas.- Una tienda de muebles siempre había sido un lugar en el que se mostraban los muebles, ya terminados y montados, el cliente elegía los que quería y se los llevaban. En IKEA no, aquí el cliente forma parte de la cadena de producción y asume una serie de procesos: fundamentalmente el trasporte y montaje. La oferta también es mucho más amplia que en una tienda de muebles convencional, ya que incluye todos los elementos de decoración y menaje de hogar.
– Llevar la oferta a casa del cliente.- No esperar a que éste vaya a la tienda. Hay que buscar al cliente en su casa. Para el año 2013 el catálogo de IKEA, ya disponible, tiene una tirada global de 212 millones de ejemplares, en España 10 millones, y presenta la novedad de una serie de aplicaciones para descargar en smartphones, interactuando y posibilitando la creación de decoraciones virtuales.
– Gestión del conocimiento.- Una empresa del grupo, IOS (Ikea of Sweden), es la encargada de recoger información de todas las tiendas, experiencias, métodos, tendencias, etc. analizarlos y transferirlos a todas las tiendas. Toda la organización, a nivel mundial, se beneficia así de los conocimientos generados en cualquier punto de venta o de fabricación. El potencial de este modelo de gestión del conocimiento es tremendo.
– Reinventar continuamente la cadena de suministro.- En IKEA están convencidos de que el mantenimiento, o aumento, del margen no esta en el aumento del precio final, sino en el rediseño y mejora continua de los procesos de producción y distribución y a ello se aplican con entusiasmo todas las personas que trabajan en la empresa.
El asunto ahora esta en saber si estas sugerencias son aplicables sólo a las grandes empresas o también a las pymes. Mi experiencia es que las diferencias entre empresas grandes y pequeñas se refieren sólo al volumen de la cifra de negocio o al número de empleados; pero todas son comunidades de personas que tienen como objetivo la creación de valor (en lo económico, en los productos, en los procesos y en las personas), en consecuencia lo que es bueno para IKEA es bueno para su empresa o su despacho profesional, con independencia del tamaño y de la facturación.
¿Por qué no intentar aplicar estas políticas de éxito probado?
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